数字时代，中国拉链工厂车间女班长的一天

数字化让生产流程的管理更为高效精细，也让各部门之间的人员协作变得公开便利，解决了一线工人和基层管理者很多难以言说的问题。

传统制造工厂的变革，因此也被品牌和技术两面裹挟。越来越多变的时尚，会“强迫”工厂对生产设备、流程管理、人员组织和协作进行全面革新。

“个性化”和“大规模工业生产”，看似天平两端此消彼长的砝码，现在需要被同时兼顾。智能化和数字化，成了当下工厂必须做出的选择。

这样的大潮，也与每一个工人息息相关，受影响的不只是他们的工作方式，还有他们作为生产者主体意识的苏醒，他们会主动去想，“什么对我是便利的？”“系统可以帮我做什么？”

每天早上7点半，何周华从宿舍步行前往工厂，路程大约十分钟。沿途的林荫路上有许多像她一样穿着蓝色工装衣的工人，他们是浔兴拉链厂的员工。

在晋江这座以捕捞业和纺织服装业闻名的福建沿海小城，浔兴工厂的规模数一数二。自从30年前成立以来，浔兴只制造拉链，现已成为全球第二的拉链供应商。

何周华来浔兴后才知道，看似简单的一条拉链，生产却要经过133道工序。她工作的车间负责尼龙注塑环节，在生产链条上属于成品阶段，拉链的布带和拉头在这里汇集，被加工成一条完整的拉链。

车间的上午从8点开始，在面积大约为半个操场的空间里，紧凑有序地排出三条生产线，一台台墨绿色的机器传出齿轮和链条运转的“咔哒”声，物料在其中流转，再由人运送至下一个程序。尼龙拉链的需求量巨大，何周华的班组一天需要生产将近20万条，这意味着她每小时要保证班组能有序产出近2万条。

2018年，浔兴信息部推行了一项生产制程变革，推动MES（制造执行系统）的实施，意图将订单过程的管理变得系统化和数字化，赋予每张制程工单一个PDA条码，扫码后，就能从终端调出MES系统中的订单信息，进行查看和变更。每一道工序的工人在完成制作后，通过扫码来更新订单的状态，流程管理更为便捷。同时，系统也根据订单情况自动计算工人的工作量，省去了后续人工计算工作量的麻烦。

在变革计划的设想中，这是一件几方利好的事情，然而在车间推行的第一步就遭遇了失败。原本选定的车间拒绝配合，从一线工人到车间管理者，对他们来说，学习、使用新的操作方式意味着改变原有熟练的一套规则，不仅耗费精力，还可能耽误生产进度。

尽管有决心，但车间主任罗又华一开始只敢让一个班组尝试。“为什么不敢全面推行？如果一推行，现场变乱了怎么办？车间毕竟有交期和质量的要求。”于是，离办公室最近的C组被选中，试验期一年，“离得近，出了什么问题好解决。”

试验期间，操作设备在电脑端，C组的生产区域放了3台电脑，工人们需要拿着订单来电脑前，用扫码枪扫描。刚开始推行时，即使信息部给工人们集中演示、培训过了，还是有很多人会扫错，“比如他们穿拉头的，不注意就点到检验的去了。”集中扫码也是一个问题，有时候来扫码的人多了，还得在电脑前排队。

这些问题引起了工人们的反感，罗又华说，“推新东西的时候，人都有排斥心理，那时候员工很不愿意。”有人对罗又华说：“我原来用得好好的，多方便，随时写个单就可以了。”

尽管遭遇了来自一线的压力，浔兴的改革势头还是坚定地往下进行，如开弓之箭，直指数字化的目标。这背后，是制造业的沉疴和市场的转型在逼迫浔兴做出改变。

拉链行业在整体上属于劳动密集型行业，进入门槛不高，市场集中度较低，大部分工厂在选择拉链供应商时关注就近服务和价格因素，浔兴始终面临着中小型拉链企业的威胁。摆在浔兴面前有两条路，一是提升效率，通过产量和价格优势占领市场，增加营收；二是向“微笑曲线”两端延伸，打造品牌、增强技术，发力中高端拉链生产制造。两条路都离不开智能化和数字化。

何周华从2006年就来到尼龙注塑车间，从普通工人做起，她回忆：“那时候都要靠人工，即使有机器，也不是全自动的，需要人站在机台旁边，一条一条地拉。”

随着尼龙拉链轻便、色彩鲜艳和性价比高的特性越来越被运动品牌看中，2005年，尼龙注塑车间从塑钢部独立了出来，相关订单量也逐年增多。16年间，车间的月产量从200万变为1300万，而工人数量只增加了一倍。车间主任罗又华统计：“刚剥离出来时车间才100多人，而现在车间人数最多时也只有260余人。”

机械化带来了产量的成倍提升，但近几年来，服装市场出现了新的变化。不仅仅是贸易量的增长，还在于品类的愈加精细化、个性化。反映在拉链上，以往拉链样式雷同，差别只在材质、颜色、大小和长短上，而现在不同品牌、不同款式的服装设计大不相同。反映在订单上，呈现出订单量极多，单个订单产品的需求量反而可能极少的特点。“每个人都希望自己的每件衣服是独一无二的。”浔兴信息部负责人林宇用一句话总结。服装市场都对拉链产业的“柔性生产”提出了高要求。

要不要随着市场进行改变？2020年新冠疫情的暴发给制造业带来迎头一击，国际形势复杂化，鞋服行业往东南亚大力发展，国内整体市场出现疲软，改变对浔兴来说已是无可选择，势在必行。只有跟上新的变化，才能令浔兴从一众拉链厂商中脱颖而出，站稳国内拉链厂“一哥”的地位。

然而“柔性生产”对车间的管理和技术要求很高，林宇观察了大数据研究车间的生产趋势，“原来一个订单都是几万条、十几万条，多批量、少规格，而现在一个订单可能只有几百条，当中的几十条可能又是另一个规格，订单就很杂了。如果按数量来算，以前一个订单就够这个车间生产一天了，现在订单数翻了几十倍，加上设备的问题、质量的问题、其他生产要素的问题，管理的难度呈几何式增长。”

林宇从事数字化工作十几年，4年前来到浔兴，接手信息部，他感觉到近几年中国制造业的数字化正在由外驱转向内驱。“原来很多东西需要花钱请乙方做咨询和软件设计开发，而这几年是内驱，开发人员变成管理顾问和技术实施的角色，很多管理解决方案更加契合企业内部，‘因地制宜’。”

每次进行功能的开发和变革，林宇都要和生产部门进行长时间的讨论，了解生产流程，制定解决方案。“从早期的无纸化、流程的精简化，到后面的自动化、智能制造，都围绕着‘降本增效’这四个字，问题很清晰，我们的解决方案就聚焦生产过程中的问题。”

企业微信原本是浔兴员工即时通讯的工具，自2017年就开始采用，几年来，林宇发现，手机已经成为人们生活和工作当中非常重要的一部分，“办公人员每天在手机上的操作时间大于PC端，移动端急需一个门户，通过一个入口可以查看企业所有的相关信息。”

这一次，不仅仅是尼龙注塑车间，所有的车间工人们都要学着使用新的系统和操作方式， 但因不少工人年纪偏大，是互联网时代的“数字难民”，这对于浔兴的数字化改革而言又是一项艰难的挑战。

信息部负责工人们的培训工作，每次推行新的功能时，都会给大家做集中演示，一些年纪大的工人在使用中还是会出现问题，但他们会主动来信息部学习。信息部经理王庆隆说：“当时有一个车间工人，年纪将近60岁，来信息部找我，说他想要学怎么领取物料，过了两天，又带了好几个人来学习。”

数字化的推行是自上而下的。但信息部的经理王庆隆觉得，车间工人们不完全是单方面被动地接受数字化变革。为了收集使用意见，信息部将提案建议的版块也嵌入了企业微信中，一线工人有任何想法都可以在线提交给信息部。出乎王庆隆意料的是，他平均每天能收到一二十条建议，除了“系统怎样可以更方便一点”的建议外，还有“可不可以上线新的功能”。王庆隆感慨：“大家用得越多，越会主动地产生想法。”

物料领取的在线审批功能最早就是由染厂仓库管理员提出的建议，此前都是手写的申请单，品名、料号或数量很容易写错、看错，造成仓库数量混乱，每个月都需要管理员花上近一天时间，对着一张一张的纸质单去核查。并且有些物料是危险品，必须由安全员去拿，工人不能自己领取，在线审批能在申请环节就严格控制这一限制条件。

而给订单添加PDA条码的建议则来自于财务人员，王庆隆说：“财务人手紧张，他们希望系统能通过某种方式自动计算工人的工作量，这是一项不得不做、却没什么劳动价值的工作。”

好的提案建议会被公司给予奖金，激励一线员工更主动地体验、思考数字化变革，他们不仅仅被数字化管理着，也成为数字化的参与者。

通过统计分析，林宇发现数字化为浔兴带来了巨大的改变，“十几年前，浔兴福建公司有6000名员工，年收益6至7亿元，而现在3000人，年收益达到13亿多。人少了一半，收益翻了一倍，而且订单还比过去复杂，这就是从人到设备、到数字化手段提升效率的成果。”

在“数字化”的加持下，车间里的一切工序和进度清晰透明了起来，上至管理层，下至每一个工人，都可以通过企业微信中的程序，在自己的手机上查看订单和生产信息。

工人们起初不习惯，但大家慢慢发现了好处。以前每天的做工情况，自己只能有一个大概的感觉，现在扫码以后，查看数据就能算出当天的工资情况。车间电子屏幕上还会随时滚动计数排名，形成良性竞争的环境。罗又华说：“现在大家都不用催，主动扫！”

面对纷繁复杂的订单，何周华也不用拿着一张张订单去跟踪、核对，一扫码，信息全出来了。何周华一边拿着手机操作，一边解释：“如果‘漂染车间’显示‘进行中’，说明布带没有送来，‘电镀’显示‘已完工’，说明拉头已经到了……每张单都是这样查。”她甚至能知道每一张订单目前正由哪一台机器制作。

数字化的“最后一公里”，就这样被企业微信轻易地打通了，罗又华对此十分喜闻乐见：“这提高了我们管理的效率，以前没有数字化的时候，业务员通知我们变更订单，我们要和班长一起在整个车间从前找到后，看订单到底做到哪儿了，现在一扫码就知道在哪儿了。”

数字化让生产流程的管理更为高效精细，也让各部门之间的人员协作变得公开便利，解决了一线工人和基层管理者很多难以言说的问题。例如，设备的维修不再需要繁杂的手续和长时间的等待，罗又华说：“扫描设备，我就知道什么时候出的问题，申请报修了多久。”如果出现问题拖着不报修，责任在于生产者，如果久不修理，责任在于维修部门。“谁也骗不了谁。”

制造业更难以调和的矛盾存在于车间和品管之间，一个生产，一个检验生产。浔兴的尼龙拉链多提供给全国知名的运动品牌，例如安踏、361°、迪卡侬等等，对质量的把控非常严格, 巡检合格率设定为99%。当品管发现问题时，需要判定是哪一环节出了问题，而在有一百多道工序的拉链生产线，判定的流程会变得相当长。林宇深知其中弊端：“扯皮的时候太多了，谁都想‘与我无关’，订单一直卡在那里，效率非常低。”

而现在，哪一个环节出了问题都能反映在订单流程记录上。何周华就接到过巡检不过关的通知，“抽样数量、不良数量、责任人是谁，全都有记录，我要给不合格数量比较多的工人再做培训。”

生产的各个环节流畅运行后，何周华的效率明显提高，最多的时候，她一天能够跟踪处理八十多个订单。这是以前用纸质化手写订单的时候无论如何也想象不到的数量。

从青春年少迈入中年，何周华接近二分之一的人生都在浔兴度过，和尼龙注塑车间一同成长，从工人成为了班长。她记得自己刚来工厂时，车间里全是女孩子，“现在找不到年轻人了，至少是三十岁以上的。”在年轻人远离工厂、制造业面临招聘危机时，数字化变革显得更具时代必要。她觉得过去十几年的工作非常稳定。虽然每个月工资按件计算，但浔兴没有非常明显的淡季，“产量多，所有人的工资都会高。”

何周华由老乡从四川老家介绍来福建，现在已经完全适应了这里的生活，车间里还有很多来自云贵川地区的女工，平时交流也能用上家乡话，她和丈夫都在浔兴，住夫妻宿舍，两个孩子一个16岁，一个12岁，从小接来身边，在晋江本地上学。宿舍楼里还有很多这样的家庭，何周华笑着说：“一到周末，宿舍楼的小孩们打打闹闹，楼上喊、楼下应，吵得夜班人员都没法睡。”

平时，何周华的生活就是从车间到宿舍两点一线，车间俨然成为何周华的另一个家，“大家有时候会聚餐，谁过生日也会一起祝福，不管是新来的员工，还是相处了多年的老工友，大家是一个团队，平常闲聊也会一起吹吹牛，开开玩笑。”

何周华出身贫困，没有读过多少书，成为班长后，她曾经惶恐过，但她很快找到了一套朴素的管理理念——要关心班组里的工人，她知道车间的管理离不开人员的配合。“人与人之间是相互的，你对员工好，员工就配合你的工作。”她会私下找工人沟通，询问这段时间工作的状态如何，有没有压力，生活上有没有需要帮助的地方；新员工到来时，她会告知周边的生活设施，教他们如何用企业微信申请宿舍保修、物资购买。

在这场数字化改革的洪潮里，她最初也无所适从，作为一名工人，她也不知道企业正在经历着怎样的时代变革。但她最终熟练地掌握了数字化的生产流程，让自己的工作变得更为清晰高效，她也借助数字化的连接，在庞大的拉链工厂里，找到了自己的位置。